Ori­en­tie­rung im Mega­trend

Die Digi­ta­li­sie­rung ist ein Mega­trend der indus­tri­el­len Welt unse­rer Zeit. Dabei ist der Begriff „Digi­ta­li­sie­rung“ weit gefasst. Neben der rein tech­ni­schen Umwand­lung ana­lo­ger oder phy­si­scher Infor­ma­tio­nen in die digi­ta­le Form, beschäf­tigt Unter­neh­men viel­mehr die Umset­zung des Chan­ge-Pro­zes­ses selbst. Unter „Digi­ta­li­sie­rung“ wer­den bei genaue­rer Betrach­tung Begrif­fe wie Con­nec­ti­vi­ty, Inter­net of Things (IoT), künst­li­che Intel­li­genz und Machi­ne Lear­ning ver­sam­melt.

Oft ste­hen Unter­neh­men und Ent­schei­der vor einer gefühlt undurch­dring­li­chen Wand aus Buz­z­words. Es fehlt Ori­en­tie­rung, da auch oft noch kei­ne Erfah­rungs­wer­te in der „Digi­ta­len Trans­for­ma­ti­on“ vor­han­den sind. Grund­sätz­lich kann in die­ser Situa­ti­on aber auf wei­ter­hin gül­ti­ge Erfolgs­fak­to­ren gesetzt wer­den.

1. Kun­den­ori­en­tie­rung ist ein ent­schei­den­der Erfolgs­fak­tor
Je bes­ser ein Unter­neh­men die Bedürf­nis­se der Kun­den ver­steht und deren Pro­ble­me löst, des­to wert­vol­ler sind des­sen Pro­duk­te oder Leis­tun­gen. Dies gilt als Erfolgs­fak­tor auch wei­ter­hin. Pro­duk­te und Dienst­leis­tun­gen an sich wer­den digi­tal, jedoch auch dann nur erfolg­reich, wenn sie dem Kun­den die­nen. Vie­le digi­ta­le Inno­va­ti­on sind gera­de des­we­gen erfolg­reich, weil sie dem Kun­den im Ver­gleich zu vor­han­de­nen, phy­si­schen Lösun­gen einen Mehr­wert bie­ten. Oft­mals lie­gen die­se Mehr­wer­te in Fle­xi­bi­li­tät, Mobi­li­tät, Indi­vi­dua­li­sier­bar­keit oder bei­spiels­wei­se Ein­fach­heit.

2. Her­vor­ra­gen­de Mit­ar­bei­ter sind das Rück­grat eines Unter­neh­mens
Her­vor­ra­gen­de Mit­ar­bei­ter trei­ben Inno­va­tio­nen vor­an, sind krea­tiv, fin­den Lösun­gen auf kom­ple­xe Pro­ble­me und ler­nen mit dem Unter­neh­men. Ohne Enga­ge­ment und Team­work wer­den wohl auch zukünf­tig kei­ne Inno­va­tio­nen und Wei­ter­ent­wick­lung von Unter­neh­men statt­fin­den kön­nen. Digi­ta­le Tech­no­lo­gien müs­sen die­se Ent­fal­tung der Mit­ar­bei­ter­po­ten­tia­le unter­stüt­zen und dabei genug Fle­xi­bi­li­tät bie­ten, um Raum für Wei­ter­ent­wick­lung zu bie­ten.

3. Kon­ti­nu­ier­li­che Wei­ter­ent­wick­lung stei­gert den Rei­fe­grad
Auch wei­ter­hin gilt, dass die ste­ti­ge Wei­ter­ent­wick­lung von Pro­duk­ten, Dienst­leis­tun­gen, Geschäfts­mo­del­len und Unter­neh­men uner­läss­lich sein wer­den, um am Markt in der VUCA Welt zu bestehen. Hier­bei nimmt die Inno­va­ti­ons­ge­schwin­dig­keit sicher zu, wodurch die kon­se­quen­te Wei­ter­ent­wick­lung zum Muss wird.

4. Ler­nen und Kol­la­bo­ra­ti­on als Trei­ber von Inno­va­ti­on
Um inner­halb des VUCA Umfel­des bestehen zu kön­nen, wird eine wie bereits erwähnt hohe Inno­va­ti­ons­ge­schwin­dig­keit not­wen­dig. Hier­bei kann sicher fest­ge­stellt wer­den, dass gera­de schnel­les Ler­nen und schnel­le Anpas­sung als Erfolgs­fak­to­ren die­nen. Die­se Metho­dik wird auch unter den Prin­zi­pi­en des „Lean Star­tups“ zusam­men­ge­fasst. Schnel­les Ler­nen wird durch Mut, Live-Tests am Markt und schnel­ler, unbü­ro­kra­ti­scher Anpas­sung erzielt. Inter­nes Ler­nen der Orga­ni­sa­ti­on und Kol­la­bo­ra­ti­on sind hier­bei Grund­vor­aus­set­zung.

 

Fazit:

Grund­sätz­lich kann das Umset­zen der digi­ta­len Trans­for­ma­ti­on im Unter­neh­men nach die­sen Kri­te­ri­en bewer­tet wer­den. Digi­ta­le Tech­no­lo­gien müs­sen die Erfolgs­fak­to­ren unter­stüt­zen und nicht behin­dern. Eine digi­ta­le Lösung, wel­che bei­spiels­wei­se die Kun­den­ori­en­tie­rung ver­schlech­tert, kann höchst wahr­schein­lich nicht als sinn­voll erach­tet wer­den. Als Ent­schei­der kann somit Ori­en­tie­rung für die digi­ta­le Trans­for­ma­ti­on gewon­nen und die Umset­zung in die­sem Sin­ne selbst­si­cher vor­an­ge­trie­ben wer­den. Die­sen Ent­wick­lungs­pro­zess zur digi­ta­len Trans­for­ma­ti­on kön­nen wir durch unse­re Sym­bio­se aus Digi­ta­li­sie­rungs-Know-How und Con­sul­ting-Exper­ti­se ide­al beglei­ten.

Maik Muss­ler (MBA)
Lean Manage­ment Expert

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