War­um erst die Fokus­sie­rung auf Durch­lauf­zeit statt auf loka­le Pro­duk­ti­vi­tät kon­ti­nu­ier­li­chen Fluss erzeugt

Eine kur­ze Durch­lauf­zeit stellt nicht nur aus Lean Gesichts­punk­ten das Ide­al einer schlan­ken Pro­duk­ti­on dar. Neben einer schnel­len und zuver­läs­si­gen Lie­fer­treue folgt auch eine gerin­ge Kapi­tal­bin­dung und eine schnel­le­re Lie­fer­zeit. Dies sind aus­schlag­ge­ben­de Erfolgs­fak­to­ren am Markt.

Wie genau kommt die­ser Zusam­men­hang jedoch zustan­de?
Hier­zu müs­sen die grund­le­gen­den Zusam­men­hän­ge betrach­tet wer­den. Gene­rell gilt, dass sich die Bestän­de in einer Pro­duk­ti­on, auch WIP (Work-in-Pro­cess) genannt und die Durch­lauf­zeit pro­por­tio­nal ver­hal­ten. Ein­fa­cher aus­ge­drückt kann dies durch die War­te­schlan­gen­theo­rie (Litt­les Law) erläu­tert wer­den. Befin­den sich vie­le Auf­trä­ge (WIP) in einer Pro­duk­ti­on, erge­ben sich lan­ge War­te­schla­gen vor jedem Pro­zess­schritt. Als Fol­ge dar­aus erhöht sich die War­te- / Lie­ge­zeit jedes Auf­tra­ges vor den Pro­zess­schrit­ten. Der­sel­be Effekt wie eine lan­ge Schlan­ge an der Super­markt­kas­se.
Als Fol­ge dar­aus ver­län­gert sich die Gesamt­durch­lauf­zeit expo­nen­ti­ell. Die Fol­ge: die Lie­fer­zei­ten wer­den län­ger, schwan­ken stark und sind schlech­ter zu pro­gnos­ti­zie­ren. Die Lie­fer­treue sinkt und der Kun­de wird ver­är­gert.

Über­pro­duk­ti­on als die schlimms­te Ver­schwen­dungs­art ist eine der Ursa­chen
Als Ursa­che kann klar die schlimms­te Ver­schwen­dungs­art nach Lean Gedan­ken iden­ti­fi­ziert wer­den: Die Über­pro­duk­ti­on. Wird in einem Pro­zess­schritt mehr pro­du­ziert als von den nach­fol­gen­den Pro­zess­schrit­ten ver­ar­bei­tet wer­den kann, kommt es zum „Stau“. Im Fach­ter­mi­nus kann hier von einer feh­len­den Aus­tak­tung oder „Syn­chro­ni­sa­ti­on“ gespro­chen wer­den.
Die Fol­ge: Bestän­de tür­men sich zwi­schen den Pro­zess­schrit­ten, die War­te­schlan­gen wer­den län­ger, die Durch­lauf­zeit nimmt stark zu, die Lie­fer­treue lei­det…. Ein lei­der bekann­ter Zustand in der Pro­duk­ti­on. Und das obwohl alle Maschi­nen, Mit­ar­bei­ter und Pro­zess­schrit­te „pro­duk­tiv“ sind, also „durch­gän­gig pro­du­zie­ren“. Jedoch genau die­ser Trug­schluss, mit Fokus auf loka­le Pro­duk­ti­vi­tät, ver­ur­sacht eben die Über­pro­duk­ti­on.

Fokus­sie­rung auf die Durch­lauf­zeit för­dert den kon­ti­nu­ier­li­chen Fluss
Um die­sem Dilem­ma zu ent­kom­men gibt es eine kla­re Lösung: Fokus­sie­rung auf Fluss statt auf Kos­ten. Kon­kret: durch die Fokus­sie­rung auf die Durch­lauf­zeit erlangt man die rich­ti­ge Sicht­wei­se auf die Pro­duk­ti­on. Hier­für steht im Lean Manage­ment vor allem die Wert­strom­ana­ly­se zur Ver­fü­gung. Mit­tels Wert­strom­ana­ly­se wird die voll­stän­di­ge Pro­zess­ket­te eines Pro­duk­tes visua­li­siert, die Pro­zess­zei­ten, sowie die rea­len Bestän­de erfasst und dar­aus die rea­len War­te­schlan­gen vor und nach
jedem Pro­zess­schritt ermit­telt. Ein übli­ches Ergeb­nis: oft beträgt in der Seri­en­pro­duk­ti­on die wert­schöp­fen­de Pro­zess­zeit oft weni­ger als 1% der Durch­lauf­zeit eines Pro­duk­tes!
Betrach­ten wir die­se Aus­sa­ge pro­vo­ka­ti­ver: 99% der Durch­lauf­zeit des (vom Kun­den drin­gen gewünsch­ten!) Pro­duk­tes besteht aus: War­ten, Lie­gen, Trans­port… . Klas­si­scher „Ver­schwen­dung“ nach LEAN Gesichts­punk­ten also. Zusam­men­fas­send kann fest­ge­stellt wer­den, dass der Fokus auf loka­le „Pro­duk­ti­vi­tät“ („…alle Maschi­nen müs­sen lau­fen…“) hoch­gra­di­ge Ver­schwen­dung ver­ur­sacht, wel­che auch die Lie­fer­treue zum Kun­den tor­pe­diert.

Wie kann die­se Situa­ti­on nun gelöst wer­den?
Grund­le­gend gilt es nun die Durch­lauf­zeit in den Fokus zu set­zen. Hier­bei wird somit zuerst auf­fal­len, dass gera­de die Bestän­de in der Pro­duk­ti­on den maß­geb­li­chen Trei­ber der Durch­lauf­zeit dar­stel­len. Somit gilt es die­se zu ver­rin­gern. Aber wie? Stop­pen Sie die Über­pro­duk­ti­on! Hier nur ein Aus­blick der zur Ver­fü­gung ste­hen­den Metho­den:

1. Fluss statt Über­pro­duk­ti­on: One-Pie­ce-Flow, SMED, begrenz­te Puf­fer und FIFO
2. Takt statt asyn­chro­ner Pro­zes­se: Aus­tak­tung auf­ein­an­der abge­stimm­ter Pro­zes­se
3. Pull statt Push: Bekann­te Werk­zeu­ge hier­für sind Kan­ban, CONWIP oder, gera­de für Ein­zel­fer­ti­gung mit hoher Varia­bi­li­tät, das POLCA Sys­tem

Es gilt situa­tiv zu ent­schei­den, womit schnell die ers­ten Ergeb­nis­se erzielt wer­den kön­nen. Im Ergeb­nis wer­den die Bestän­de jedoch dras­tisch redu­ziert.
Fokus auf Fluss senkt Ver­schwen­dun­gen und stei­gert die Lie­fer­treue Kon­se­quent ange­wandt, sorgt jede Ver­rin­ge­rung der Bestän­de in der Pro­duk­ti­on dazu, dass
Ver­schwen­dun­gen eli­mi­niert, Durch­lauf­zei­ten redu­ziert, die Kapi­tal­bin­dung ver­rin­gert und die Lie­fer­treue gestei­gert wer­den. Die­se bekann­ten Zusam­men­hän­ge las­sen sich durch QRM „Quick Respon­se Manu­fac­tu­ring“ eben auch für die hoch­va­ria­ble Ein­zel­stück­fer­ti­gung ent­spre­chend der Lean Phi­lo­so­phie rea­li­sie­ren.

Maik Muss­ler (MBA)
Lean Manage­ment Expert

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